Спасательный круг на случай локдауна — антикризисный бизнес-план

Эпидемия коронавируса поставила под угрозу существование многих кафе и ресторанов, которые были вынуждены закрыться из-за ограничительных мер. Это признают и в правительстве – общепит внесен в перечень наиболее пострадавших из-за пандемии отраслей российской экономики.

Однако некоторые заведения смогли быстро адаптироваться к новым условиям и запустили доставку. Портал “Будущее России.

Национальные проекты”, оператором которого является информационное агентство ТАСС, узнал у рестораторов, как они спасали свой бизнес и поддерживали спрос в условиях кризиса.

С грядки – на стол

Житель Дубны Илья Елпанов запустил свой сервис доставки фермерских продуктов “Ешь деревенское” еще в 2015 году. Тогда он обратил внимание, что в столице активно развивалась доставка готовых блюд на дом. Илья, выпускник Российского аграрного университета им.

Тимирязева, придумал свой формат – доставку продуктовых наборов в коробке: молочные продукты, мясо, овощи и другие товары с расчетом на одного человека на неделю. В запуск бизнеса он вложил 60 тыс. рублей из своих сбережений.

Продукция закупалась у фермеров из разных регионов страны, затем доставлялась в арендованный цех в городе Дубне, а оттуда развозилась по клиентам. Получилась схема “с грядки – на стол”.

Клиентским ядром, как говорит предприниматель, стали девушки 28-38 лет, ведущие здоровый образ жизни и заботящиеся о правильном питании, в том числе своей семьи, доля таких покупателей достигает 40% от всех клиентов.

Сервис также пользуется популярностью у людей от 45 лет, скучающих по деревенской еде и “настоящей советской колбасе”, а также у мужчин, которые любят готовить дома и хотят найти качественное мясо к ужину. Сейчас клиенты могут заказать не просто базовый набор продуктов, а сами формировать корзину – ассортимент насчитывает более 1 тыс. наименований.

Основное направление компании – мясная и молочная продукция, на которую приходится 60% выручки; на овощи и фрукты – 18%. Остальное – бакалея, выпечка и другие товары. Спасательный круг на случай локдауна — антикризисный бизнес-план

Ограничительные меры и режим самоизоляции сделали сервис еще более востребованным, признается Илья. Аудитория расширилась за счет людей, которые хотят обезопасить себя от походов по магазинам и предпочитают заказывать продукты на дом. Количество заказов в неделю выросло с 1100 в начале года до 1700 в апреле.

“Если средняя выручка компании в месяц в прошлом году составляла 13,5 млн рублей, то за март она выросла примерно на 50%”, – говорит Илья.

При этом добавилась новая статья затрат – на санитарную безопасность. Теперь на эти цели ежемесячно уходит около 300 тыс. рублей.

“На эти средства оснастили курьеров – их у нас 25 человек, но хотим довести их число до 40 – плотными масками, спиртовыми салфетками и санитайзерами.

Они должны проводить дезинфекцию не только рук, но и своих машин – ручек дверей, руля, сидений салона – не меньше восьми-десять раз за смену. А перед каждым выходом в смену им измеряют температуру с помощью тепловизора.

Но тех, кому нездоровится, у нас пока не было”, – подчеркивает Илья.

Меры предосторожности соблюдаются и на последнем этапе доставки товара клиенту. Так, курьер не пересекается с заказчиком, оставляя товар под дверью, и информирует клиента по СМС или телефону.

По словам Ильи, прямых конкурентов в этом сегменте немного – слишком долго и затратно выстраивать работу с фермерскими хозяйствами, логистические цепочки, обеспечивать необходимые условия хранения продуктов разных категорий, вести постоянный контроль качества.

Несмотря на успешность своего бизнеса в нынешних непростых условиях, Илья признает – после спада заболеваемости потребительская способность может упасть, а со снятием режима самоизоляции потребность в онлайн-доставке снизится.

“Хочется надеяться, что проникновение онлайн-услуг, особенно в Москве, будет оставаться высоким. И в этом вижу потенциал. Помимо переезда в новое помещение, в планах – создать мобильное приложение для заказов, выстроить партнерство с другими компаниями здорового питания на рынке”, – говорит предприниматель.

Спасти тигра и свой бизнес

Датчанин Хенрик Винтер с юношества разбирался во всех тонкостях ресторанного дела, работая в семейной компании. В 1991 году он переехал в Москву и в течение почти 15 лет занимался развитием таких известных брендов, как “IL Патио” и “Планета Суши”.

В 2015 году Хенрик решил открыть собственный ресторанный холдинг и в концепцию идеи вписал сохранение дикой природы – он хотел спасать амурских тигров, популяция которых была на грани вымирания.

Увеличение популяции амурских тигров и других редких видов животных является одной из задач нацпроекта “Экология”, и в частности входящего в него федерального проекта “Сохранение биологического разнообразия и развитие экологического туризма”.

По нему к 2024 году в России появятся 24 новые особо охраняемые природные территории общей площадью 5 млн гектар, а 11 специальных программ позволят увеличить популяцию редких видов животных. Итак, задумка Хенрика воплотилась – был создан российский холдинг “Тигрус”, а первый ресторан в его структуре – Bar BQ Cafe – распахнул свои двери весной 2006 года на Пятницкой улице.

Проект окупился примерно за три года, и было решено расширять число заведений. Всего было открыто 30 ресторанов пяти разных брендов (итальянская, русская и грузинская кухни, а также кофейни с вином). Каждый, по словам предпринимателя, окупался в среднем за 36 месяцев. Спасательный круг на случай локдауна — антикризисный бизнес-план

Что касается спасения тигров, то в разные годы работали две схемы сбора пожертвований. Первоначально клиент при заказе блюда выбирал – купить его за обычную стоимость или с наценкой 20 рублей, которая пойдет в Фонд дикой природы. Затем формат трансформировался: платить стал сам ресторан, выделяя из выручки по два рубля с каждого заказанного блюда и напитка. С момента своего основания холдинг “Тигрус” направил на спасение амурских тигров около 30 млн рублей. И даже пандемия не остановила этот проект.

Несмотря на временное закрытие всех ресторанов, Хенрик не намерен покидать Россию. Он живет в Москве вместе с женой и маленьким сыном, называет себя обрусевшим и признается, что “самый лучший период жизни – это именно годы, проведенные в России”. Поэтому он с готовностью встречает очередной кризис.

“С 1990-х годов я пережил в России уже пять кризисов, этот опыт помог быстро среагировать и сложить понимание, как выходить из текущей ситуации, когда из-за ограничений закрыты все рестораны и кафе в городе.

Просто переход на доставку не дал бы нам никаких преимуществ, потому мы решили опробовать другой формат: основной фокус блюд сделали на то, чтобы после доставки сохранялось качество блюд. Ведь обычно через час-полтора упакованная продукция, принесенная курьером, теряет свои вкусовые характеристики.

Мы же путем экспериментов выбрали такие блюда, которые по вкусу не отличить от поданных в ресторане”, – рассказывает Хенрик.

Среди самых популярных позиций – креветки в томатном соусе и итальянская паста фетучини. Они и прежде были в меню, но теперь готовятся исключительно под доставку, сразу после поступления заказа. То есть у клиентов, по мнению Хенрика, появился такой “ресторан на дому”.

“На самоизоляции люди питаются, по сути, одним и тем же и обращают на нас внимание, когда хотят разнообразия, причем вкусного и качественного. Постоянные клиенты признаются, что ностальгируют по былой жизни, походам в наши заведения. Как-никак атмосфера, человеческие улыбки, приятное освещение – все это в коробку не упакуешь”, – рассуждает он.

На доставке в основном работают курьеры ресторанов, к помощи таких сервисов, как “Яндекс.Еда” и Delivery Club, предприниматель старается не прибегать.

“Через агрегаторы не очень выгодно – они берут комиссию до 30%. Большую же часть блюд разносим сами, для этого мы перепрофилировали сотрудников. Пока новый формат позволяет получить лишь 10-20% от месячной докризисной выручки, но, думаю, наш подход еще сработает”, – убежден ресторатор. Несмотря на это, холдинг “пока эффективно проживает кризис”, говорит Хенрик. Сейчас наиболее болезненным, по его словам, является вопрос выплаты арендных платежей: рестораны закрыты, выручка минимальна, а владельцы недвижимости требуют оплаты. Здесь предприниматель рассчитывает на поддержку столичных властей, которые обещают компенсировать собственникам коммерческой недвижимости, снизившим плату для арендаторов минимум на 50%, сумму налогов на имущество и земельных платежей за этот период.

Поддержка предусмотрена и на федеральном уровне. В частности, предприятия из наиболее пострадавших от коронавируса отраслей экономики могут претендовать на отсрочку по арендным платежам. Это касается арендуемой недвижимости, находящейся в государственной, муниципальной или частной собственности, за исключением жилых помещений.

Пока Хенрик не готов делать долгосрочные прогнозы развития бизнеса, так как не знает, “когда и чем закончится кризис”.

“Думаю, до конца года сохранится сокращенный режим работы наших заведений. Многие люди по-прежнему будут избегать публичных мест из-за опасности заразиться или заболеть повторно, ведь вирус все равно не уйдет окончательно и еще долго будет где-то рядом”, – резюмирует предприниматель.

Кондитерские идут в ретейл

Сеть кондитерских Kuzina начала развиваться в Новосибирске в 2004 году и работала в формате free flow (современный аналог столовой, предполагающий самообслуживание), рассказывает соосновательница компании Евгения Головкова.

В течение пяти лет было открыто пять таких кафе, а также налажен сбыт в розничные сети. Однако из-за кризиса в 2008 году все пришлось закрыть: закупочные цены росли, а арендная плата – более 3 млн рублей в месяц по всем точкам – стала непосильной.

Кроме того, торговые сети начали задерживать оплату, и контракты пришлось разорвать. Спасательный круг на случай локдауна — антикризисный бизнес-план

В 2010 году компанию решили возродить, но обновить концепцию заведений. Теперь это стали фирменные кондитерские магазины Kuzina, которые ориентировались на реализацию собственной продукции.

К марту 2020 года в Новосибирске было открыто 50 точек, в Москве – 11, по одному магазину – в Барнауле и Томске, еще два магазина работали по франшизе в Якутске. Выручка сети в 2019 году достигла более 1 млрд рублей. И тут наступил новый кризис.

“Несмотря на то что мы оформлены по виду деятельности как продуктовые магазины, все же приняли решение закрыть все торговые точки в Москве, ведь наблюдалось резкое падение трафика покупателей. Итог: минус 100% выручки в столице. В Новосибирске, где большая часть заведений еще продолжает действовать, выручка упала на 70%”, – говорит Евгения.

Сейчас компанию частично спасают онлайн-продажи через агрегаторы, сотрудничество с которыми начали развивать еще в 2019 году.

Но повышенный спрос на доставку продуктов в Москве, наблюдавшийся в конце марта, уже стабилизировался.

Евгения связывает это с высокой нагрузкой на курьеров, из-за которой сервисам пришлось лимитировать число заявок и повышать стоимость минимального заказа для доставки.

“Мы в любом случае не сидим сложа руки и пробуем новые подходы. Наше преимущество в том, что у нас есть производство кондитерских изделий, которые можно поставлять в продуктовые магазины – они продолжают работу и даже растут в выручке. Поэтому мы ведем поставки в “Ашан” и новосибирские сети “Горожанка” и “Гигант”. Более того, находимся в стадии заключения новых контрактов с другими ретейлерами, например, в высокой степени готовности соглашение с “Пятерочкой” в Новосибирске, ведем переговоры с сетью “Мираторг” в Москве. Все это помогает обеспечить денежный поток, необходимый для выплат зарплат”, – отмечает Евгения.  Но она признается, что поставлять крупные партии ретейлерам “будет непросто”. “Мы не сможем сразу поставлять кондитерские изделия во все магазины той же сети “Пятерочка” из-за отсутствия больших мощностей производства. Речь будет идти об оборотах не менее 10 млн рублей в месяц, в том числе и ввиду покупательского спроса, – поясняет она. – Однако на фоне снижения выпуска для собственной сети мы справимся”.

Читайте также:  В какие дни и часы запрещена продажа алкоголя в СПб. Штрафы за нарушение в Ленинградской области в 2020 году.

По словам предпринимательницы, сейчас у ретейлеров спросом пользуются недорогие и средние по размеру торты (в Kuzina их цена варьируется от 390 до 700 рублей). Евгения готова обеспечивать такие заказы ретейла, понимая, что часть заведений сети уже не откроется.

Спасательный круг на случай локдауна — антикризисный бизнес-план

“Что касается нашей компании, то мы в 2008 году прошли репетицию этого кризисного сценария, хоть он и не носил такой массовый характер, как сейчас. Я с холодным расчетом отношусь к тому, что части торговых точек не удастся возобновить работу. Но впредь в бизнес-модель будем закладывать эти риски”, – подчеркивает она.

В “послекризисных” планах компании – развитие онлайн-доставки и расширение сотрудничества с торговыми сетями. “И хотим не просто попасть к ним на полку, а продвигать такие модели, как shop in shop – когда внутри магазина производитель ставит брендированный “остров” со своей продукцией”, – заключает Евгения.

Источник, фото: https://futurerussia.gov.ru/nacionalnye-proekty/antikrizisnyj-obsepit-kak-vyzivaut-restorany-i-servisy-dostavki-v-usloviah-ogranicenij

План разработки программы антикризисных мероприятий: опыт практика

Чтобы любое функционирующее на рынке предприятие оставалось на плаву в условиях кризиса, нужно принимать своевременные решения (порой кардинальные), без которых дальнейшая деятельность со временем станет убыточной или невозможной.

Чтобы удержать положение на рынке или минимизировать возможные финансовые потери в кризис, в крупных компаниях часто создают антикризисную группу, которая занимается вопросами разработки антикризисного регламента.

Подобный нормативный акт составляют на определенный период, а по результатам внедрения тех или иных мероприятий, предусмотренных регламентом, оценивают эффективность. В дальнейшем принимают решение о корректировке регламента или его отмене (если предусмотренные в акте мероприятия позволили компании выйти из кризиса).

В компаниях малого и среднего бизнеса отдельное структурное подразделение и антикризисный регламент формируют редко, ограничиваются формированием из специалистов компании определенной группы для разработки программы антикризисных мероприятий.

Как правило, в кризис снижается платежеспособность населения, что влияет на обороты предприятия. Из-за сокращения объемов реализации получаемая выручка снижается, а возможности повысить цену у компании нет.

Это может снизить доходность еще больше.

Кроме того, снижается платежеспособность самого предприятия, из-за чего растут долги перед партнерами или бюджетом (кредиторская задолженность) и долги перед самим предприятием (дебиторская задолженность).

Любая политика антикризисного управления базируется на двух основных факторах:

  • планирование и контроль за расходованием и поступлением денежных средств. Планировать и контролировать денежные потоки нужно постоянно, но в условиях кризиса вопрос платежеспособности стоит наиболее остро, поэтому финансовые бюджеты компании в кризисной ситуации могут быть более жесткими с точки зрения установленных лимитов;
  • сокращение расходов компании. Вопрос оптимизации себестоимости должен волновать компанию не только в кризис, однако в такой период особенно важно сокращать расходы, чтобы сдерживать рост цен, не позволять общей доходности снижаться.

Программа планирования и контроля за поступлением и расходованием денежных средств в кризисной ситуации

  • Возможность своевременно отвечать по своим обязательствам — залог успешного функционирования любой компании, однако в кризис такая способность слабеет: нам не платят дебиторы, и мы не можем платить кредиторам.
  • Не имея свободных денежных средств для оплаты своим кредиторам, компании зачастую берут кредиты, что увеличивает финансовую нагрузку за счет необходимости выплачивать не только основной долг, но и обязательные проценты за пользование финансовыми средствами банка.
  • В качестве альтернативного варианта используется безвозмездная помощь от учредителей, однако у них должно быть достаточно денег для пополнения оборотных средств компании, не говоря о желании вложить их в бизнес безвозмездно.

В кризис вероятность увеличить объемы реализации низкая, поэтому важно не потерять имеющиеся показатели объемов продаж. Для этого также нужно организовать планирование и контроль.

Основным документом, контролирующим поступление и расходование денежных средств компании, является бюджет движения денежных средств (БДДС). В этом бюджете отражают все планируемые движения денежных средств по расчетным счетам и/или в кассе компании.

Основные этапы формирования БДДС

Этап 1. Определяют период планирования.

Как правило, за период планирования принимают календарный год, однако немаловажна разбивка по месяцам и иным отчетным периодам.

Бюджет движения денежных средств является адаптивным документом, который должен подстраиваться под смену обстоятельств, поэтому его данные можно корректировать в зависимости от ситуации.

Этап 2. Устанавливают размер денежных средств на расчетных счетах и в кассе на начало анализируемого периода.

Для этого суммируют денежные средства в кассе предприятия (счет 50 «Касса») и на расчетных счетах в банках (счет 51 «Расчетные счета», счет 52 «Валютные счета» и др.). Данный этап необходим для определения отправной точки.

Например, компании нужно выплатить заработную плату за месяц, но поступления денежных средств в данном месяце не планируются. В таком случае расходуются средства, которые компания получила в рамках своей деятельности в предыдущие периоды.

Этап 3. Определяют планируемые поступления и расходования денежных средств. Здесь нужно понимать: если продукция отгружена в марте, то это не означает, что и денежные средства за нее поступят в марте (за исключением, например, предприятий розничной торговли).

Так появляются временные разрывы, которые в период кризиса могут ухудшить финансовое положение компании за счет того, что дебиторы не могут расплатиться по своим обязательствам. В таком случае рекомендуется выстраивать работу с дебиторами, общаться по телефону с ответственными за оплату лицами, писать официальные письма с запросом погашения задолженности и др.

Одновременно необходимо планировать и отток денежных средств. В ситуации, когда компании не хватает денежных средств на все потребности, нужно решать, какие платежи более приоритетные. Зачастую все платежи в кризисной ситуации проходят личное согласование с отделом антикризисного управления или с коммерческим (финансовым) директором.

В первую очередь выплачивают заработную плату (иначе это чревато нежелательными встречами с трудовой инспекцией и соответствующими штрафами) и оплачивают расходы, непосредственно связанные с производственным процессом (например, сырье и материалы).

Этап 4. Рассчитывают разницу между поступлением денежных средств и их расходом. Такой показатель называется cash flow, что в переводе означает «денежный поток».

Если значение cash flow имеет положительный знак, это характеризует компанию как финансово устойчивую.

В противном случае осуществить тот или иной платеж возможно лишь за счет денежных средств на счетах и в кассе, оставшихся с предыдущих периодов.

Этап 5. Определяют размер денежных средств на расчетных счетах и в кассе предприятия на конец анализируемого периода (путем сложения суммы денежных средств на начало периода и поступлений за данный период за вычетом оттока денежных средств).

Этап 6. Контролируют исполнение БДДС и корректируют его (если в этом есть необходимость).

Рассмотрим пример формирования бюджета движения денежных средств на квартал (табл. 1).

Спасательный круг на случай локдауна — антикризисный бизнес-план

Планируемые расходы на 277 500 руб. выше планируемых доходов. При этом даже с учетом 205 200 руб., имеющихся на счету компании, на начало месяца ей все равно недостает денежных средств в размере 72 300 руб.

В таком случае нужно попробовать подвигать расходы и/или доходы. Для данного примера возможны следующие варианты:

  • ведение переговоров с покупателем ООО «Восток» на предмет получения окончательного расчета (п. 2.2.2) раньше планируемого срока: не в третьем, а во втором месяце;
  • ведение переговоров с поставщиком материалов ООО «Гамма» на предмет отсрочки или рассрочки платежа (п. 3.1.2);
  • перенос командировки со второго месяца на третий (п. 3.3);
  • перенос расходов на приобретение новой оргтехники со второго месяца на третий (п. 3.5).

Составим скорректированный бюджет движения денежных средств (табл. 2) с учетом принятых изменений:

  • получение рассрочки платежа за материалы ООО «Гамма»: второй месяц — 50 000 руб., третий месяц — 100 000 руб.;
  • перенос командировки и расходов на приобретение новой оргтехники.

Спасательный круг на случай локдауна — антикризисный бизнес-план

Согласно данным табл. 2 раздел «Поступления денежных средств» остался на прежнем уровне, так как не удалось договориться с покупателем о досрочной оплате. Серым цветом в табл. 2 выделены разделы, в которые внесены изменения (п. 3.1.2, 3.3, 3.5).

Благодаря предложенным мероприятиям планируемый остаток денежных средств на конец второго месяца составит 197 700 руб. (несмотря на отрицательный показатель cash flow).

Такой эффект обусловлен наличием финансовой подушки компании — 205 200 руб. на начало анализируемого периода.

При этом окончательный показатель остатка денежных средств на конец квартала не изменился и составляет 252 700 руб.

В кризисной ситуации нужно обладать гибкостью и обеспечивать возможность оперативно реагировать на ту или иную ситуацию. В данном случае важно:

  • классифицировать расходы по принципу приоритетности и осуществлять в первую очередь наиболее приоритетные платежи;
  • вести постоянные переговоры с поставщиками и покупателями, добиваться отсрочек и/или рассрочек платежей. Не всегда есть смысл сразу накручивать пени и штрафы за просрочки, иногда лучше сохранить хорошие взаимоотношения с партнерами. Если выстраивать с ними доверительные отношения, они пойдут навстречу в случае необходимости.

Представленные в табл. 1 и 2 формы БДДС включают в себя только планируемые движения денежных потоков, однако этого недостаточно, особенно в условиях кризиса, когда ухудшается платежная дисциплина.

Именно поэтому необходим план-фактный анализ, который поможет контролировать поступления и расход денежных средств, поспособствует своевременному внесению соответствующих изменений в БДДС.

Как правило, план-фактный анализ проводят с помощью отчета об исполнении бюджета движения денежных средств. Этот отчет структурно полностью соответствует сформированному БДДС, но рядом с плановыми показателями показывают и фактические (используют данные бухгалтерского учета, информацию о движении денежных средств по кассе и расчетным счетам).

Зачастую в кризис вкусы покупателей сильно меняются, поэтому формирование БДДС и отчета о его исполнении поможет оперативно реагировать на любые сдвиги показателей спроса. В таком случае можно адаптироваться под новые потребности рынка и сделать ставки на иной ассортимент товаров.

Данные БДДС в кризисной ситуации часто становятся не просто плановыми показателями, а лимитом для расходования денежных средств. В случае расхода денежных средств в рамках бюджета никакие дополнительные согласования не требуются, а если установленный лимит превышен, следует обратиться за согласованием (например, к коммерческому или финансовому директору).

Нужно планировать не только по месяцам, кварталам и календарным годам. В кризис денежные потоки следует контролировать ежедневно. Для этого можно использовать план платежей, который формируют на конкретную дату.

Читайте также:  Как Выглядит Анкета При Приеме на Работу

Важный момент: суммы показателей планов платежей за каждый рабочий день месяца должны соответствовать данным БДДС за этот месяц. Обязательно устанавливают лимит денежных средств, которые должны оставаться на расчетном счете на конец рабочего дня.

Пример формирования плана платежей представлен в табл. 3.

Спасательный круг на случай локдауна — антикризисный бизнес-план

В план платежей, как правило, вносят сведения только о планируемом расходовании денежных средств на конкретную дату, однако для большей информативности в табл. 3 внесена информация и о планируемых поступлениях.

Согласно плану платежей служба бухгалтерского учета должна осуществлять платежи в соответствии с запланированными расходами на конкретный день. При любых отклонениях факта от плана в ситуации кризиса нужно получить дополнительное одобрение от уполномоченного на это должностного лица.

Особому контролю подвергаются не только назначения, но и суммы платежей, чтобы не выйти за установленный лимит (п. 5 табл. 3).

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Спасательный круг на случай локдауна — антикризисный бизнес-план

В период пандемии деятельность частных предпринимателей ограничивает введение локдаунов. Именно поэтому коммерческая фирма должна иметь план «Б», чтобы остаться на плаву. Спасательным кругом послужит антикризисный бизнес-план, предусматривающий тактику и стратегию компании при молниеносном снижении спроса.

Чем помогает антикризисный план?

Важно своевременно позаботиться о действенных мера защиты бизнеса. Создав антикризисный бизнес-план, предприниматель получает возможность:

  • Ознакомиться с общим положением дел в компании.
  • Выявить главные финансовые риски.
  • Оптимизировать налогообложение, а также в целом стратегию финансирования.
  • Определить, ликвиден ли бизнес.

В трудных экономических условиях антикризисный бизнес-план становится в руках руководства фирмы действенным инструментом, способствующим её выведению из кризиса.

Основа будущего плана

Лучше начинать с диагностики, которая транслирует реальное положение предприятия. Затем нужно подготовить отчёт, содержащий факты, достаточные, чтобы поставить цели, определить стратегии выведения фирмы из кризиса, а также продумать управленческие моменты.

Об антикризисном бизнес-планировании вам нужно усвоить, что оно краткосрочно, но пересматривать его, вероятно, придётся регулярно. Составив план, можно каждый месяц анализировать достижения и изменять цели, ориентируясь на состояние рынка.

Из чего будет состоять план?

У антикризисного бизнес-плана должна быть такая структура:

  1. Резюме. Перечень источников кризисной ситуации и антикризисных мер с обоснованием, почему предполагается, что они будут эффективными.
  2. Цели. То, чего реально достичь, чтобы предприятие вышло из кризиса, к примеру, презентация нового продукта. Цель должна отвечать ресурсам компании.
  3. Положение на рынке. Нужно провести анализ рынка, указать тенденции его развития, ваших конкурентов, их сильные и слабые стороны. В этом же пункте можно указать действующие законы, распространяющиеся на функционирование фирмы.
  4. Организационный план. Предложения об оптимизации управления предприятием.
  5. Сотрудники. Указать такие моменты, как изменение графика работы, порядок принятия на работу и увольнения, нюансы зарплатных выплат.
  6. Финансы. Анализ платежеспособности компании.
  7. Расчёт рисков, возможных при выбранной стратегии.

Перейдя по этой ссылке vtsconsult.ru/uslugi/biznes-plan.html, можно заказать бизнес-план, позволяющий с минимальными рисками пережить кризисный период.

Как предотвратить банкротство компании

Меры по предупреждению банкротства могут спасти бизнес

Чем ближе компания к краху, тем реальнее вероятность судебного разбирательства, которое начнут кредиторы. Однако не спешите хоронить свое дело: если вовремя использовать меры по предупреждению банкротства, то можно сохранить бизнес.

Главное — сделать это до суда. Иначе возрастут риски потери активов и репутации. Какие меры задействовать по предупреждению разорения, расскажем в статье.

Почему компании становятся банкротами

Швейная мастерская «Веретено» приносила Ангелине стабильный доход в течение двух лет. Девушка решила масштабировать бизнес. Она планировала открыть две новые мастерские в пригородах. Для этого Ангелина взяла в банке кредит – 10 млн рублей на 15 лет. Ателье были открыты и работали уже три месяца, когда в стране объявили локдаун.

Мастерская лишилась всех клиентов, поэтому долги по аренде и кредитам только росли. Ангелине удалось договориться с арендатором, в чьем ТЦ располагалась первая мастерская, о скидке за аренду. Однако собственники новых помещений отказались уступать, и девушке пришлось закрыть ателье.

Чтобы оплачивать аренду оставшейся мастерской, Ангелина продала оборудование из закрытого ателье. Этого хватило для оплаты нескольких месяцев. Предприниматель понимала, что ей не избежать банкротства компании.

Финансовый кризис затронул средний и малый бизнес

Процедуру банкротства часто инициируют после того, как кредиторы понимают, что предприниматель не способен полностью оплатить долги по денежным займам и не закрывает счета по обязательным платежам.

Основная причина банкротства – расходы превысили доходы, из-за чего компания не смогла расплатиться с кредиторским долгом. Иногда этому способствует финансовый кризис, который могут спровоцировать неожиданные мировые события.

Чтобы признать компанию банкротом, должен быть не выплаченный в течение трех месяцев долг в размере свыше 300 тысяч рублей. Несостоятельность организации в этом случае признает арбитражный суд.

В России после весеннего локдауна закрылось 30% фитнес-клубов, 20% заведений общепита. В Москве не открылось около 30%, а в Санкт-Петербурге — 30–40% гостиниц.

И хотя в России на наиболее пострадавшие категории бизнеса был введен мораторий на банкротство, то есть финансовые организации не могут взыскать долги с турагентств, ресторанов, гостиниц и проч., такие компании продолжают испытывать трудности.

Оформите онлайн кредит на карту до 3 000 000 рублей в два клика. Заполните заявку онлайн, специалисты банка ее рассмотрят и перечислят одобренную сумму сразу на ваш счет. А удобный калькулятор позволит вам рассчитать ежемесячный платеж.

Меры по предупреждению банкротства лучше предпринимать до наступления критической ситуации. Однако не все предприниматели способны вычислить точку невозврата, после которой компанию ждет почти неминуемое банкротство. Определение риска несостоятельности индивидуально, и надо рассматривать случай каждого юридического лица отдельно.

Прекрасно, когда экономист компании отслеживает состояние дел и может заранее предупредить руководство. Однако такого специалиста может позволить себе не каждая организация. Риски банкротства можно вычислить самостоятельно с помощью диагностических методов финансового управления.

Если справиться с расчетами предпринимателю не по плечу, то можно обратить внимание на сигналы, предшествующие процедуре банкротства.

Это может быть:

  • задержка выплаты зарплаты и кредитных счетов,
  • медленное принятие решений,
  • стандартные рабочие процессы требуют больше времени,
  • результаты сделок не совпадают с запланированными.

Стратегии по предотвращению несостоятельности

При возникновении риска несостоятельности руководители предприятий используют заранее продуманные стратегии. Как правило, у крупного бизнеса есть свои схемы поведения при угрозе банкротства. Малым предприятиям приходится действовать наугад или по одной из стратегий по предотвращению несостоятельности.

Экстраполирование

Использование этого метода предполагает, что выводы, сделанные после наблюдения над одной частью бизнеса, можно распространить на остальные. Этот способ учитывает внешние и внутренние причины, которые влияют на развитие компании. При этой стратегии можно сделать краткосрочный прогноз, важно увидеть влияние на бизнес мирового финансового рынка.

Локдаун случился одновременно во всем мире. От него пострадали предприниматели во всех странах, поэтому отказ Ангелины от масштабирования бизнеса в таких условиях логичен, это может уберечь ее от развала мастерской. После локдауна девушка взяла временную передышку и отказалась от планов по расширению на ближайшие два года.

Оценка экспертов

К этому варианту прибегают крупные предприятия. Они созывают группу независимых специалистов в разных областях и сообща составляют долгосрочный прогноз развития компании. Эксперты могут предложить меры для выхода из финансового кризиса. 

Моделирование

В этом случае необходимо использовать автоматизированный анализ. С его помощью можно будет понять, как управлять развитием бизнеса в тяжелой экономической ситуации.

Меры по предупреждению развала компании

Меры регламентируют статьи ФЗ №127 «О банкротстве» от 26 октября 2002 года. Закон не конкретизирует действия. В них содержится информация о досудебной санации.

Предприниматель сам должен выбрать меры по предупреждению. Главное, чтобы они способствовали росту платежеспособности, увеличивали количество ресурсов и помогали сократить задолженности.

Следуя закону «О банкротстве», наемный глава компании должен уведомить учредителей о появлении зачатков несостоятельности фирмы. Впрочем, он может и не делать этого, ведь никакой особенной ответственности не понесет. Однако информирование поможет сохранить расположение учредителей.

Распоряжения антикризисного менеджера необходимо выполнять незамедлительно

Некоторые компании нанимают на работу антикризисного менеджера. Он делает грязную работу по сокращению штата, если это предусмотрено антикризисной стратегией. При этом его поручения должны исполняться без промедлений и долгих обсуждений. Иначе развернуть негативную ситуацию в сторону выхода из кризиса без суда не получится. 

Антикризисный менеджер управляет фирмой в конкретные сроки. Его основная задача — найти дополнительные источники финансирования и сохранить рентабельность. Для достижения этих целей сокращаются производственные издержки, происходит реструктуризация задолженностей.

Контролировать долги

По возможности предприятие должно закрыть краткосрочные кредиты и долги перед поставщиками. При этом необходимо строго соблюдать сроки платежей, чтобы не допустить штрафных санкций. Для выполнения этого решения контроль за долгами автоматизируют в специальных таблицах.

Контролировать дебиторов

Без планомерной работы с дебиторами не избежать неприятных финансовых последствий. Возврат «дебиторки» является одним из источников дохода компании.

Чтобы организовать возврат платежей за уже поставленный товар или услугу, необходимо систематизировать дебиторов, разослать им уведомления и в крайнем случае обратиться в суд с иском о взыскании долгов.

Оптимизировать компанию

В этом случае предприниматели начинают экономить на всем. Однако делать это можно только после системного анализа управленческих связей на всех уровнях. Предприятие может закрыть филиалы, сократить штат и распределить работу между оставшимися сотрудниками.

До локдауна с Ангелиной работали пять портных. Трое из них уволились сразу после того, как началась задержка зарплаты. Еще одного сотрудника девушка уволила сама, поскольку поняла, что платить ему не сможет. Помощница осталась на окладе, а сама Ангелина – без зарплаты.

Оптимизация компании начинается с экономии на всех уровнях

Это одно из самых неприятных решений. И хотя с его помощью предприятие планирует устоять в кризис, здесь требуется тонкий расчет. Если огульно сокращать зарплату или увольнять сотрудников, то можно навсегда потерять ценные лояльные кадры.

Определить ликвидность бизнеса

На этой стадии предприниматель может проанализировать активы и решить, какой из них служит балластом. И удастся ли избежать неприятных последствий, если такой балласт продать.

Вырученными средствами можно закрыть часть обязательных платежей и таким образом отложить срок наступления полной несостоятельности.

Найти кредитный заем или инвестора

В неблагоприятной экономической ситуации финансовые организации не готовы оформлять кредит бизнесу под прежний процент. Ставки растут. Однако в безвыходной ситуации предприниматель все же может обратиться в частный или государственный банк. Кредит поможет закрыть долги перед сотрудниками и пустить деньги в работу.

Также предприниматели часто ищут инвесторов, которым потом отчисляют процент от успешных продаж. В любом случае необходимо предпринять все возможные меры по предотвращению несостоятельности, а для этого любые средства хороши.

Ангелина реструктуризировала кредит, взятый перед локдауном. Девушка закрыла мастерскую и стала работать из дома, оформив самозанятость. Это позволило выплачивать кредит. Ангелина также лелеет планы о повторном открытии будущей швейной империи. 

Читайте также:  Как Развестись с Детьми по Обоюдному Согласию

Антикризисный план: как спасать гостиницу

Еще в середине марта, когда Россия ограничила выезд за рубеж и стремительно вырос курс валют, казалось, что это на руку внутреннему туризму.

Похожая динамика была пять лет назад, когда часть российских туристов переключилась с Турции и Египта на отечественные города.

По данным Ростуризма, в 2015 году было совершено 50 млн туристских поездок внутри страны, что на 20% больше, чем в 2014 году.

Весь март 2020 года отрасль прожила ровно. Заполняемость отелей сети составила 83% — высокий показатель. Но когда стали ограничены передвижения внутри страны, наступил крах. Люди начали отменять брони вплоть до августа. Как следствие, в начале апреля загрузка упала до 4% — в основном это гости, которые не успели улететь, например те, кто остался в командировках, и военные.

Важно понимать, что отели в туристических городах (Петербург, Сочи, Крым и пр.) зарабатывают основную выручку с мая по сентябрь, и есть вероятность, что осенью нас ждет каскад закрытий. Все, кто живет за счет высокого сезона, могут потерять более 50% прибыли. При этом первыми с рынка уйдут небольшие и закредитованные отели, которые смогли бы спастись только при наличии финансовых резервов.

Столкнувшись с глобальным форс-мажором, гостиничная отрасль ждала поддержки от государства.

В конце марта Владимир Путин поручил правительству внести изменения в законы, которые позволили бы малым и средним предприятиям (МСП) в наиболее пострадавших от пандемии отраслях обращаться в банк и к кредиторам с требованием предоставить кредитные каникулы на срок до полугода. В число таких отраслей вошел и гостиничный бизнес. Кроме того, президент распорядился снизить до 15% страховые взносы для субъектов МСП, превышающие МРОТ.

К сожалению, перечисленные меры оказались фикцией. Например,  каникулы дали тем, у кого сумма ипотеки не превышает 1,5 млн рублей, (у нас, к примеру, она составляет 18 млн рублей, и это не слишком высокий показатель). Значит, нам не предоставят никаких послаблений — и так по каждому пункту предложенных инициатив.

Есть ли выход?

Еще полгода назад мы рассчитывали совершенно на другую ситуацию — развитие туризма и сегмента апарт-отелей должно было многократно вырасти. Только в Петербурге на рынке аренды суммарное количество номеров составляло около 4000, по данным на ноябрь 2019 года.

К концу 2020 года объем апарт-комплексов в городе должен был увеличиться до 7330 номеров, а к 2023 году — до 23 900, прогнозировали Colliers International. Теперь говорить о трендах нет смысла — важнее искать инструменты, которые позволят продержаться на плаву.

Каждый отель принимает свои собственные решения по спасению бизнеса, однако в большинстве своем это меры, направленные на экстренное сокращение расходов. Участники рынка прекращают привлечение сторонней рабочей силы, выводят из эксплуатации этажи и переходят на неполную рабочую неделю, выключают рекламу и планируют «переждать».

У нас был план развития по негативному сценарию, так что сейчас мы просто действуем по нему, продолжая работать.

Он предусматривал систему, которая в случае кризиса позволяет переформатировать кратковременную сдачу апартаментов в долгосрочную аренду, и для этого часть отелей была заблаговременно обустроена кухнями. Сейчас около 80% загрузки приходится именно на такие предложения.

Ежемесячная стоимость проживания составляет около 10 000-20 000 рублей. Для сравнения, аренда апартаментов посуточно сейчас стоит от 800 рублей, а койко-место в хостеле — от 600 рублей.

Разумеется, эта мера — не панацея, но она позволяет сокращать убытки в ожидании, когда рынок задышит. Например, 20 студий, сданные в долгосрочную аренду, приносят около 400 000 рублей в месяц. Посуточная сдача — около 1 млн рублей в месяц. В результате убыток составляет не 1 млн, а 600 тысяч рублей.

Это не единственный способ минимизировать затраты, который включал антикризисный план. Большинство других инструментов также оказались эффективны, и важно, что они могут быть полезны не только апарт-отелям, но и другим видам средств размещения — крупным гостиницам, хостелам, гостевым домам, мини-отелям и бизнесу в целом.

Приемы первой помощи

Вот некоторые принципы, которых, по моему мнению, есть смысл придерживаться.

  1. Увеличивайте число исходящих звонков

Собирайте базы и делайте больше звонков потенциальным партнерам, компаниям, предприятиям, даже если отказов будет много, а конверсия будет низкая. Во-первых, потенциальные постояльцы будут знать, что вы работаете, а во-вторых, это вклад в будущее.

Подумайте, какие предприятия продолжают работу и им еще актуально размещение в гостиницах.

По своему опыту могу сказать, что не стоит упускать из внимания даже больницы и частные клиники — бывает, люди привозят на лечение своих родственников и сами ищут варианты для размещения.

  1. Разрабатывайте новые каналы продаж 

Расширяйте количество площадок, систем и каталогов, в которых вы размещены. Чем больше упоминаний в интернете о вашей компании, тем больше вероятность, что гость забронирует номер именно у вас.

Можно предложить более гибкую систему скидок для гостей, которые бронируются в «последний момент», или же наоборот — тариф «раннее бронирование» для тех, кто уже сейчас планирует поездку на июль или август. Также введите политику тарифов для текущей ситуации –— тариф без питания, тариф корпоративный с трансфером (такси до места работы и обратно), тариф «длительное проживание», и прочее.

  1. Переходите на «безокладную» систему работы с персоналом

Каждому из сотрудников гостиницы или хостела можно предложить формат сдельной оплаты. Горничная получает за каждый убранный номер, а администратор — за каждого оформленного и заселенного гостя. Менеджеры отдела продаж и бронирования, соответственно, получают доход, исходя из количества проданных номеров. Это позволит не только оптимизировать расход, но и выявить неэффективных сотрудников.

  1. Переводите объекты на автономную работу

Гостиницы с круглосуточным ресепшеном могут отказаться от служб приема и размещения. Стоимость услуг одного администратора может стоить до 60 000 рублей в месяц. Оставьте работать только горничную, которая по завершению уборки номера будет оставлять ключ внутри номера.

Единственное, что вам понадобиться — кодовый замок на входную дверь в отель, цена которого составляет примерно 25 000 рублей вместе с установкой. Также можно использовать маленькие настенные сейфы с механическими кодовыми замками, их цена на AliExpress — до тысячи рублей.

Тогда каждый заезд гостя можно будет сопровождать по телефону, предоставляя информацию о том, как попасть в отель и непосредственно в номер после получения оплаты.

  1. Экономьте на коммунальных услугах 

Чтобы минимизировать затраты, можно заселять всех гостей на один этаж или в одно крыло, при этом отключая электричество и воду в остальных номерах.

Также не придется застилать чистое постельное белье в свободные номера и выводить лишних сотрудников на работу.

Для отелей с кафе эффективнее перейти на работу с заказом штучных завтраков для проживающих гостей, приостановив расход на заработную плату сотрудников кафе и продукты.

  1. Переносите арендные платежи и запрашивайте отсрочку по оплате услуг у поставщиков

Если предприятие работает в арендуемых помещениях, необходимо обязательно обсудить с собственником вопрос по предоставлению арендных каникул на ближайшее время. Если вопрос по отмене или снижению арендных платежей согласовать не удалось, то нужно как минимум запросить отсрочку.

Также это касается и поставщиков — прачечные, бытовая химия, канцелярия. В сложившейся ситуации мы все живем в режиме круговой поруки, но рано или поздно ситуация стабилизируется и все вернется на круги своя. В ситуациях, когда обе стороны оказываются пострадавшими, обычно удается найти компромисс.

Если же одна из сторон не согласна идти на уступки, следует обратить внимание на содержание вашего договора и искать правовое решение. Например, в некоторых случаях можно прекратить обязательства, если стороны договора объективно не могут их исполнить.

Будьте готовы,  что часть споров, возможно, придется разрешать в судебном порядке.

  1. Уточняйте все случаи отмены бронирования

Если потенциальный гость отменяет бронь, важно постараться максимально оперативно связаться с ним и уточнить причину. По нашей статистике, таким образом можно вернуть до 20% гостей, ведь зачастую люди отказываются из-за банальной невнимательности. Например, человек просмотрел фото и не заметил, есть ли в номере душ — таких примеров множество.

Также сейчас стоит связаться с теми, кто внес предоплату за свое проживание, но ввиду последних событий был вынужден отменить поездку. Можно предложить вместо возврата сохранить полученную предоплату в качестве депозита на любые даты до конца года.

Тем самым вы повысите лояльность со стороны потенциальных гостей и сохраните полученные денежные средства в обороте компании.

  1. Увеличивайте средний чек за счет дополнительных услуг 

К сожалению, в последние две недели мы наблюдаем сильное понижение ADR (средняя цена за номер или ночь), но можно увеличить доход за счет уже проживающих гостей. Предлагайте различные варианты, от зубных наборов до услуг такси или доставки. Продумайте также вопрос связи с гостями через специальные приложения или мессенджеры, размещение промоматериалов и рекламы в номерах.

  1. Работайте с овербукингами 

Речь и про овербукинги (перебронирование) между категориями номеров, и про овербукинги между объектами, если у вас их несколько. Не закрывайте продажи на категорию «Стандарт», даже если она распродана.

Просто переселите гостя в номер более высокой категории без доплаты. Это позволит обеспечить более качественную и плотную загрузку.

Также можно связаться с близлежащими отелями и апартаментами, чтобы договориться о передаче гостей за комиссию в случае овербукинга.

В конце тоннеля

Дальнейшее существование отрасли полностью зависит от ситуации с пандемией.

Если вспышка коронавируса продлится не дольше чем до 1 июля, то есть шанс, что постепенно всеобщая самоизоляция закончится, внешние и внутренние границы будут открыты, туристические потоки восстановятся.

Таким образом, мы успеем принять гостей в разгар летнего сезона, а иностранных туристов поможет привлечь низкий курс рубля. При позитивном стечении обстоятельств гостиничный рынок сможет отыграть год до следующего июня в ноль.

По пессимистичным прогнозам, границы между европейскими странами могут быть закрыты до сентября. Однако и это может положительно сказаться на туристической отрасли России — в выигрыше останутся внутренние направления.

В кризисные периоды российскому гостиничному бизнесу традиционно пророчили плохие перспективы. Например, рынок сильно пострадал в 2014 году, когда за 12 месяцев средняя доходность отелей упала на 12% — во многом из-за снижения доли иностранных туристов.

Тем не менее в начале 2016 года дела у отельеров пошли вверх: в первом полугодии был зафиксирован рост популярности дорогих отелей, а позже — и остальных сегментов рынка. Тогда средний уровень загрузки московских гостиниц составил 68%, а доходность на номер выросла на 15%, до 5200 рублей. Это стало рекордом за пять лет, сообщали JLL.

И хотя некоторые предприятия так и не оправились после прошлых потрясений, рынок продемонстрировал гибкость и восстановил свои позиции. Это придает оптимизм и сегодня.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector